درس های مدیریت دانش

تجربه دانشی شرکت شیمیایی داو

اغلب مردم  شرکت شيميایی داو(DOW) را با محصولاتش می شناسند. اما داو خودش را ابتدا یک شرکت تحقيق و توسعه میداند. تاکيد بر توانمندی محوری به جای تاکيد بر محصولات، امر صحيحی است، اما قبلا، ثمرات تحقيق و توسعه داو خيلی کم در توليد محصولات و خدماتش به کارمیرفت. این وضعيت از سال ۱۹۹۳ شروع به تغيير کرد و این زمانی بود که داو به منظور بالا بردن ارزش اطلاعات پتنت (Patent) خود، یک طرح مدیریت دانش را اجرا کرد. 

در اواسط دهه ۱۹۹۰، داو ميزکار استانداردی برای همه کارکنانش فراهم کرد و اینترانت شرکت ایجاد شد که بر روی آن آرایه ایی از اطلاعات قرارداشت. اما کارکرد درونی سازی نداشت. کاربران هيچگاه مطمئن نبودند که آیا در زمان دلخواه، بهترین منابع دانش را دراختيار دارند یا خير. اطلاعات هر هجده ماه، دو برابر می شد. گروه های کاری مختلف پایگاه های دانش متفاوتی استفاده میکردند. برای حل این مشکلات، داو در ژانویه ۲۰۰۰ قدم بعدی در طرح مدیریت دانش خود را برداشت.

برای اجرای یک طرح مدیریت دانش پنج ساله، تيمی یازده نفره تشکيل شد. این تيم، پستی با عنوان مباشر دانش ایجاد کرد و آن فردی بود که تجارب تسهيم دانش هر گروه کسب وکار داو را سرپرستی میکرد. مباشران، اقدامات مدیریت دانش شرکت را اجرا می کردند، اسناد را کنترل کرده و اعتبار و ارزش هر سند را تصدیق میکردند. همچنين به اعضای واحد خود ارزش های مدیریت دانش و ارتقاء تسهيم دانش را آموزش داده و با توضيح دادن در مورد امکان شتاب دادن به استراتژیهای کسب و کار با به کارگيری فناوریهای مدیریت دانش موجود، تسهيم دانش را رواج داده و واحدها را برای دستيابی به اهدافشان یاری میکردند.

با این روش مدیریت دانش از سطوح بالا دیکته نشد بلکه به طور ریشه ای توسعه یافت. هر واحد از طریق مباشر دانش خود، سياستها و روالهای خود را در رابطه با مدیریت دانش ایجاد کرد. اما، برای تضمين تسهيم و کاربردی بودن دانش شرکت، مباشران واحدها به مرکز تحقيقات مدیریت دانش گزارش میدادند که، هيأت ریيسه ایی متمرکز بود.

نقش این مرکز، راه اندازی مدیریت دانش و به طور گسترده کمک به این مباشران بود. اداره طرح مدیریت دانش که تيم متمرکزی در دپارتمان فناوری اطلاعات بود، به مباشران کمک فنی نيز می داد. از همه مهمتر، مباشران که در سرتاسر آمریکا و اروپا پخش شده بودند، درقالب کميته ای هر فصل گردهمآیی سه روزه داشته و هر شش هفته، تله کنفرانس برگزار کرده و به طور مرتب و به صورت غيررسمی از طریق پست الکترونيک باهم در تماس بودند. به این ترتيب، خودشان تسهيم دانش را تمرین میکردند. این کار آنها را قادر میساخت بهترین تجارب مباشر-محور را به اشتراک گذاشته و مترصد فرصتهای تسهيم دانش بين واحدهای مربوط با خود باشند.

بينش داو، بر فواید بسيار این تجربه بنا شده است. یکی از آن فواید، کاهش اطلاعات تکراریست. واحدهای مختلف از طرق بسياری به موفقيت دست یافته اند. به عنوان مثال عملکرد واحد مواد شيميایی طبق گزارشات رسمی موجب ميليونها دلار صرفه جویی شده که این کار را با بهتر کردن و دردسترس ساختن شيوه مستندسازی خدمات مشتریان انجام داده است. با این اقدام، داو تقریباً از سال ۱۹۹۳ (تا زمان انتشار کتاب اصلی) صدوبيست وپنج ميليون دلار صرفه جویی کرده است. از همه مهمتر، در اوایل پروژه، مدیریت داو فهميد که سرمایه های فکری برتر از پتنتها داخل شرکت درحال کمون بوده و مورد استفاده قرار نمیگرفته اند.

طرح داو یعنی ایجاد پورتالی برای تسهیم تجارب دانشی سرمایه های فکری، نشان داد که نه تنها با مدیریت بهتر پتنتها میتوان صرفه جویی کرد، بلکه با مدیریت بهتر داراییهای فکری «نرم» می توان حتی پول بيشتری ذخيره کرد.