درس های مدیریت دانش
تجربه دانشی شرکت نفتی شل
به کارگیری مديريت دانش برای حفاری در اعماق آب
در اوایل دهه ۱۹۹۰، شل (Shell) مثل همه شرکتهای نفتی دنيا با فرصت جدیدی مواجه شد. اما مثل بسياری از فرصتهای جدید، همراه با چالشهای جدید بود. این فرصت، افزایش پتانسيل توليد نفت با بهره برداری از ميدانهای نفتی کشف شده در اعماق آب بود. اما ازآنجاکه هيچگاه قبلا نفت در اعماق اقيانوس توليد نشده بود، چالش ایجاد شد.
رویکردها و فناوریهای توليد و اکتشاف سابق در اعماق آب به کار نمیرفتند. اما درآمد و مزایای احتمالی رقابتی آنقدر بزرگ بود تا بخواهند به طور جدی ميزان ایمنی و سودآوری استخراج نفت در کف اقيانوس را بررسی کنند. با تشخيص پيچيدگی این موضوع و فشار زمانی ناشی از رقابت، شل تصميم گرفت فراتر از آزمایش مجدد فناوریهایش، دست به اقدام زند.
شل متوجه شد که برای تسریع این اقدام، لازم است برای یادگيری و نوآوری سریعتر، قابليتش را به کار برد. پس شيوه های کسب و کار و همينطور مدلهای ارتباطی بررسی شدند.
در شروع پروژه، بخش آبهای عميق همانند سایر تيمهای شل ایجاد شد. این بخش از دو واحد اکتشاف و توليد تشکيل شد. هر واحد متشکل از دفاتری هماهنگ با تخصصهای عملياتی موردنياز بود. تيم های اکتشاف مسئول تعيين ارزش احتمالی ميادین بودند و تيم توليد مسئول توسعه پروژه بود. باتوجه به اندازه و عدم بلوغ اکتشاف در آبهای عميق، مهم بود که هر دو واحد دایم در ارتباط باشد. اما چنان که اغلب در گروه های عملياتی رخ میدهد، پروتکلهای رسمی به این نوع ارتباط تحميل میشدند. ارتباط بين اکتشاف و توليد، همانند ارتباط ميان خود تيمها، مشکل، کند و پيچيده بود.
برای مثال، نقشه های ایجاد شده توسط تيم اکتشاف، اغلب برحسب نيازهای تيم توليد، دوباره رسم و تنظيم میشدند. در نتيجه تلاش برای تغيير فرهنگ دانشی، تسهيل ارتباطات و در نتيجه افزایش اميدوارانه نرخ نوآوری، شل تشخيص داد که باید تيم آبهای عميق را به سه بخش تقسيم کند. در این اقدام، ساختار سازمانی اصلی هربخش را تيمهای عملياتی بين بخشی (Cross-functional teams) تشکيل دادند.
بخشهایی که در اطراف مناطق جغرافيایی تشکيل شده بودند، سرمایه ناميده می شدند. این تيمها شامل افرادی از همه رشته های علمی از دانشمند تا مهندس بودند و همه اعضای تيم سرمایه به یک مدیر پروژه گزارش میدادند. سطوح کارکنان و ترکيب آنها همراه با پيشرفت پروژه تغيير یافته و در صورت لزوم، اضافه یا حذف متخصصين انجام میشد. اما هسته تيم سرمایه به عنوان یک نهاد باقی میماند.
به هر تيم سرمایه، اختيارات زیادی داده شده بود. هر یک سود و ضرر خودش را اداره کرده و مسئول کل چرخه حيات پروژه از تجزیه و تحليل علمی گرفته تا بازگشت سرمایه بود. این تغيير در ترکيب تيم و ساختار گزارش دهی بلادرنگ روش کاری افراد و شيوه ارتباط آنها را تغيير داد. اعضای تيم سرمایه از ميزان و شيوه تاثير کارشان بر یکدیگر بيشتر مطلع شده و مهمتر از همه، دیدگاههای متفاوت خيلی راحتتر ارایه میشد. تفکر خالق ميان متخصصين مختلف خيلی راحتتر جریان پيدا کرد.
برای مثال، نکاتی که یک زمين شناس مطرح میکرد، مورد توجه یک مهندس مخزن واقع شده و آنان را بررسی میکرد. این تغيير در ساختار، گروه جدید و منحصربه فردی بوجود آورد که اجازه میداد کارکنان، روی هدف بزرگی تمرکز کرده و به جای نگرش «هدف من» یا «من کاری که برای شغلم نياز دارم را انجام میدهم»، طبق نگرشی دادوستدانه عمل کنند.
در حمایت از اقدامات هر یک از تيمهای منفرد، شل گروه متمرکزی ایجاد کرد که توانمندی محوری شل را نشان داد. این واحد متمرکز، ميزبان بهترین اندیشمندان حوزه های تخصصی بود. این خبرگان در دسترس تيمها بوده و به عنوان رابط بين تيمهای سرمایه و آزمایشگاه تحقيقات شرکت فعاليت میکردند. اما این راه حل مانند اغلب راه حلها مشکلی بوجود آورد. در آن زمان پيش بينی نشده بود که تيمهای عملياتی بين بخشی، ارتباط بين گروههای عملياتی را مشکلتر میکنند. افراد با تخصصهای مشابه یکدیگر را در دانش خود کمتر سهيم میکردند.
برای مثال ژئوفيزیکدانها با اعضای تيم سرمایه خودشان همکاری میکردند اما با یکدیگر ارتباطی نداشتند و از هم یاد نمیگرفتند. سيلوهای تيمی جایگزین سيلوهای عملياتی شده بود. با این تشخيص، شل تيمی برای ارزیابی چالشهای جدید تشکيل داد. این تيم کشف کرد: هيچ فرآیند استانداردی برای تسهيم دانش مابين تيمها وجود نداشت. انتقال دانش بين تيمهای بين بخشی خيلی ارزشمند بود، اما فقدان رویکردهای استاندارد و رسمی برای
تسهيل این نوع همکاری، موجب تاخير انتقال دانش میشد. تسهيم دانش عملياتی کندتر شده و درنتيجه یادگيری و وفاق یافتن در داخل هر گروه عملياتی به تاخير میافتاد. با این که اعضای تيم، ارزش تسهيم دانش و درسهای آموخته شده را میدانستند اما هيچ وقتی برای این کار نداشتند. مستندسازی اقدامی تجملی شده و تعداد کمی آن را انجام میدادند. از مدیر تا کارمند، تمرکز افراد بر توليد بود.
ناخودآگاه، پيامهای فرستاده میشد مبنی بر اینکه تسهيم دانش نمیتواند دخالتی در پيشرفت تيم داشته باشد. به علاوه هيچ رویکرد یا زیرساخت استانداردی برای انتشار درسهای آموخته شده نبود. اعضای تيم سرمایه، مایل به تسهيم دانش بوده ولی از سطحی از جزیيات که برای کسب و تسهيم دانش لازم بود، اطمينان نداشتند. مستندات پراکنده ای در مکانهای مختلف و با فرمتهای گوناگون وجود داشت. این منجر به یک مسئله فناوری اطلاعات شد. مکان یابی مستندات موجود خيلی دشوار بود. بر اساس محاسبه تيم مدیریت تغيير، تقریبا چهل درصد زمان هر فرد، صرف جستجوی اطلاعات موجود میشد.
تيم مدیریت تغيير برمبنای این مشاهدات، تغييرات زیر که ابتکار عمل هایی در مدیریت دانش بودند را بنيان نهاد:
- انجمنهای یادگيری تاسيس شد. این انجمنهای پيرامون موضوعات مهم برای کسب و کار و اعضای انجمن تشکيل شدند. انجمنها، تيمهای کاری متشکل از افرادی در بين تعداد زیادی از تيمهای سرمایه بودند که نقش فنی مشابهی داشتند.
- با شناخت نياز تيمها به ساختاری به منظور تسهيل ارتباطات دانش، فرومهایی به تيمها ارایه شد تا به طور مرتب یکدیگر را ملاقات کنند. اما، با شناخت تفاوت نيازهای دانشی خاص هر تيم نيز، به هر انجمن اختيار داده شد تا استانداردهای خودش را برای کسب و تسهيم دانش ایجاد کند.
- برای تقویت این فرآیند به تيمها دسترسی به فناوری وب داده شده بود.
- به منظور راهنمایی و حمایت از اقدامات مدیریت دانش انجمنها و تيمهای سرمایه، یک تيم زیرساخت جامعه دانشی(KNIT) تشکيل شد. این تيم، خدمات توسعه وب را نيز به تيم های سرمایه و انجمنهای یادگيری ارایه داده و دسترسیهای لازم به سایر ابزارهای کسب و انتشار دانش را ایجاد میکرد. این راه حل مناسب همه نبود. اما در هر نمونه، مخازن دانش در محيط فشار قرار میگرفتند. تحت این محيط، مالکان/نویسندگان
دروس آموخته شده، ارزش آن درس را تعيين کرده و به سایرین تحميل میکردند.
شل متوجه شد که این روش موثر نيست. اغلب دانشي كه كاربران دريافت مي كردند يا به موقع نبود و يا ربطي به درخواست شان نداشت و از آن صرفنظر كردند. تكميل اين سيستم با سيستم پيشرفته كشش يا فناوري دروني سازي، به كاربران اجازه داد كه دانش را كاملا به موقع و مستقيماً استخراج كنند. از آن مهمتر، دانش بر اساس نيازها و ديدگاههاي مشتري دريافت مي شد، نه بر اساس ديدگاهها و نيازهاي ارايه دهنده دانش.
هر انجمن سرگروه خودش را داشت. نقش اين فرد بيشتر، ارتقا و مديريت پوياي گروه و فرد بود. سرگروهها، اعضاي فعال در انجمن هاي مرتبط خودشان نبودند. آنها بيشتر به عنوان مباشر (steward) دانش عمل مي كردند. براي اطمينان از كيفيت دايمي انجمن ها و تيم ها، يك جفت فرآيند بازبيني وضع شد. اين نيز فرصتي براي پايش و پيگردي كيفيت هر ورودي دانش ايجاد مي كرد. با اين كه به هر انجمن در مورد شيوه خاص عملكرد آن اختيار داده شده، بهترين تجربه، به عنوان يك برنامه كار و نقشه نمايان نمي شد. از آن جمله، برگزاري جلسات هفتگي بدون دستور جلسه (يعني جلسات بحث آزاد) بود كه در آن نمايندگان فروش فناوري به منظور تقويت كسب و تسهيم دانش آشكار، ايجاد كتابخانه اي از داده هاي مشترك و تعيين يك هماهنگ كننده انجمن متمركز بر پويايي تيم ها شركت مي كردند.
جالب توجه اين است، درحاليكه شل مي دانست تاسيس اين انجمن هاي دانش گام مهمي بوده، متوجه شد كه آنها نمي توانند تمام نيازهاي يك تيم را پيش بيني كنند. آنها اين انجمن ها را بر اساس «همانند ما ياد بگير و درست كن» رواج دادند و همواره اقدام يك تيم و درسهاي آموخته از آن، براي اقدام دوباره و شيوه توسعه تيم بعدي استفاده مي شد. تا ۱۹۹۸ تشكيل تيم ها خوب انجام مي شد. بعد از آن، تيم هاي يادگيرنده روي ارتباط تيم ها با يكديگر متمركز شدند و تنها در مورد شيوه هماهنگي متقاطع تيم ها، قوانين و روالهاي نامستحكمي ارايه شد. همچنين پس از به رسميت شناختن تسهيم دانش، اين كار چنان نهادينه شد كه با ارزيابي عملكرد رسمي كاركنان تركيب شد. تا ۱۹۹۹، شانزده انجمن فعال يادگيرنده در بخش آبهاي عميق شل وجود داشت.
همه اينها به كجا رسيد؟ گروه KNIT دو فايده اساسي كه شناخته بود را معرفي كرد: كاهش هزينه ها و افزايش دقت و كيفيت. به چندين رخداد خاصی به عنوان مثالي از كاهش هزينه اشاره شد. با تسهيم دانسته ها، بهترين تجارب تكرار شدند و در هزينه ها صرفه جويي شد. به عنوان نمونه، قابليت توسعه سايتي با سه چاه به جاي چهار چاه دو تا سه ميليون دلار صرفه جويي براي شركت داشت. افزايش آگاهي در مورد بهترين تجارب ايمني منجر به افزايش يك درصدي زمان كار بدون خطاي تجهيزات شد. در شل اين مقدار معادل صدوپنجاه هزار دلار صرفه جويي در روز است. بهترين تجارب در مورد تداركات مواد شيميايي، به كاهش هزينه اي بالغ بر شصت درصد در اين حوزه منجر شد.
به همين ترتيب، افزايش دقت و كيفيت نيز به چندين روش نمايان شد. قابليت پيش دستي در شناسايي خطاها نه تنها كيفيت را بهبود داد بلكه صرفه جويي مالي نيز داشت. براي مثال، با شناسايي رويكردي نادرست در ذخيره داده ها در یک نقشه سايت، از يك تا دو ميليون دلار اشتباه اجتناب شد. اگر اين تا بعد از حفر چاه فهميده نمي شد، میتوانست به هزينه اي خيلي بيشتر، شاید تا دهها ميليون دلار منجر شود.
بينش‌هاي مهم مديريت دانش در تجربه دانشی شل
شل به منظور تسهيل انتقال دانش از يك رويكرد ساده و عمومي استفاده كرد: تيم هاي چندمنظوره. اغلب اثبات شده كه اين رويكرد سازماندهي بيشترين ارزش را در ارايه همكاري ميان وظيفه اي دارد.
البته آنها كشف كردند كه مديريت دانش، اقدامي است كه پيوسته به مراقبت و تعريف مجدد نياز دارد. ايجاد تيم هاي سرمايه، کاهش ارتباطات غيرقابل پيش بيني در سطح عملياتي بوجود آورد. شل با نهادينه كردن گروه KNIT به اين مورد پاسخ مناسبي داد.
اين مثالي كلاسيك از يك سيستم مديريت دانش موفق نیز هست که بيشتر از تغييرات فناوري كه قبلا مهمتر شناخته شده بودند، درگير تغييرات فرهنگي و ساختاري است. در واقع به فناوري به عنوان عاملي فزاينده براي اعمال مديريت دانش نگريسته شد، نه اينكه خود فناوري شيوه اعمال مديريت دانش باشد.
به عنوان بخشي از تغيير فرهنگ، به سوي داشتن محيطي تسهيم كننده تر دانش، شل ارزش تفويض اختيار و روح كارآفريني را شناخت. تيم ها برمحور سود و زيان خودشان استقرار يافته بودند. اين كار، حس تعلق را قوي مي كرد. درحاليكه قواعد اوليه ارايه شده بود، به تيم ها و انجمن ها براي تعيين سرنوشتشان، در رويكردهاي موردنياز، سطح دانش موردنيازشان و غيره اختيار داده شد. اين امر نه تنها حسي از تيم و همراهي را پرورش داد، بلكه اين درك را ايجاد كرد كه دانش مسئله يي شخصي سازی شده است و يك رويكرد به تنهايي مناسب و كافي براي سرتاسر يك سازمان نيست.
اما حقيقت اين است كه تيم ها/افراد به بعضي قوانين نياز داشته و طالب آن هستند. چنان كه شل بعد از اقدامات اوليه تيم هاي دانش بنيان فهميد كه بدون هيچ محدوديت و تعريف، تلاش افراد بيهوده است. دانش ممكن است شخصي باشد، اما براي دادن هر نظمي به آن، بايد خطوط راهنما با سطحي از جزييات ارايه شوند كه در زمان مورد نياز، بتوان آنرا كسب كرده و ارزش گذاري كرد. همينطور، شل متوجه شد كه مديريت دانش به رهبري نياز دارد. در مورد آنها، رهبري به صورت تشكيل يك تيم مديريت تغيير و مباشران دانش انجام شد.