درس های مدیریت دانش

ده گام اجرای مدیریت دانش

اگر چه هيچ تکرار مديريت دانش با تجربه قبلي آن يکسان نيست، اما گامهاي ضروري و مشترکي براي اجراي آن وجود دارد که بايد هربار تکرار شوند. ده گامی که به عنوان راهنما ارايه شده، مي تواند موفقيت اجراي مديريت دانش را تضمين کنند و عبارتند از:

1. تعريف جامعه هدف،
2. توسعه استراتژي و تعریف عوامل کليدي موفقيت،
3. اجرای مميزي دانش،
4. اجرای بازگشت سرمايه،
5. انتخاب رویکرد رهبری،
6. بکارگیری توانمندی های محوری،
7. موجودي های دانش،
8. ترويج تجارب غيررسمي،
9. برقراري طرح هاي انگيزشي در جامعه و
10. تامين زيرساخت و انجام کار به صورت چرخه ای.

 

۱.جامعه هدف را تعریف کنید

باوجوديکه ممکن است ساده و واضح به نظر برسد، اما براي شروع، بازتاب مديريت دانش را براي کسانيکه که عهده دار آن شده اند، نشان دهيد. راه حل هاي مديريت دانش بايد به دقت براي يک مخاطب خاص طراحي شده و توسعه يابند. هيچ راه حلي که جواب همه مسائل باشد، وجود ندارد. اگر مخاطبين شما مختلف باشند، ممکن است بتوانيد يک راه حل ايجاد کنيد، اما بايد راه حلي با مولفه هاي زياد و واسط کاربري قابل شخصي شدن توسط کاربران باشد که بتواند نيازهاي گروهي و انفرادي مخاطبين را برآورده کند.

۲.استراتژی و عوامل کليدی موفقيت را تعیین کنید

پس از شناسایی مخاطبين، بايد يک استراتژي شفاف و خوش انتقال تعريف کرده يا به عبارت ديگر، هدف برنامه را تعيين کنيد. چنان كه مايکل پورتر گفته: «از آنجا كه نياز به انظباط وجود دارد، استراتژي اهميت پيدا مي كند. لازم است بجاي تمرکز بر رشد، تمرکز قوي بر قابليت سودآوري باشد که قابليتي است براي تعريف عبارت ارزشي منحصر به فرد و تمايلي است براي سبک و سنگين کردن هاي دشوار در گزينش اقداماتي که نبايد انجام شوند». چنان كه پورتر تاکيد مي کند، استراتژي، هم در مورد اقداماتي است که بايد انجام شوند و هم اقداماتي که نبايد انجام شوند. همچنین، استراتژي بايد يکسري عوامل کليدي موفقيت (Key Success Factors-KSF) را دربرداشته باشد. عوامل کليدي موفقيت، نه تنها فرآيندهاي اندازه گيري و اجرا را هدايت مي کنند، بلکه به عنوان محك به کار مي روند.

۳.مميزی دانش را انجام دهید

پس از تعریف مخاطب و برنامه، هنوز سوالهاي اساسي بزرگتري باقي مانده اند. به همان دلايلي که بايد مخاطب را تعريف کرد، لازم است که وضعيت فعلي مخاطب، موضوع هاي کسب و کار او، ميزان تمايل وي به مديريت دانش، ارزشي که براي دانش قايل است، ميزان توليد دانش درحال حاضر و روشهاي استفاده از دانش وي را ارزيابي كرد. اينکار را مميزي دانش  یا ترسيم نقشه يا آسيب شناسي می نامند.

هدف از  مميزي دانش، شناخت محدوديتها، کشف منابع دانش آشکار و دانش پنهان، ظاهر نمودن فرصت ها و موانع براي عملکرد دانش است. 

بخاطر داشته باشيد که اول از همه، مديريت دانش به اين موضوع مي پردازد که چه گونه افراد آنچه را که مي دانند به اشتراک گذارده و از آن استفاده کنند. شما بايد نيازها و گرايشهاي فردي و جمعي در مورد تسهيم دانش و نوآوري را کاملا بشناسید. تقريبا هر فردي از جامعه که در مرحله ۱ شناسايي شده، بايد در مميزي دخالت داشته باشد.

در مميزي بايد مشخص شود که اگر قبلا در سازمان تجارب تسهيم دانش وجود داشته، چه گونه انجام مي شده و اينکه کارکنان براي چه نوع دانشي ارزش قايلند. همچنين، پروتکلهاي ارتباطي، گرايش هاي تسهيم دانش و رويکردهاي همکاري بايد از طريق مميزي کشف شوند. تمايل کاربران براي پذيرفتن دانش و بکارگيري آن به طور استراتژيک بايد مورد ارزيابي قرار گيرد. به علاوه، بايد عوامل انگيزشي که موجب مي شوند افراد نه تنها در تسهيم دانش مشارکت کنند، بلکه آن را يافته و مجددا از روشهاي جديد و خلاقانه آن را انتقال دهند، شناخته شوند.

مديريت دانش در هرسازماني وجود دارد و به اجراي رسمي نياز ندارد. اجراي رسمي مديريت دانش در سازمان، آنچه که قبلا در سازمان وجود داشته را هرچه بيشتر در توليد خدمات و محصولات به كاربرده و بنابراين پتانسيل را بيشينه مي کند.

چندين عامل بايد به طور مجزا و در ارتباط با سايرعوامل اندازه گيري شوند و نمايه منحصربه فردي از سودمندي و فرصت هايي که سازمان از بکارگيري مديريت دانش به دست مي آورد، ارايه دهد. اين نمايه، شناختي در مورد شيوه رتبه بندي سازمان به نسبت سازمانهاي ديگر در صنعت مشابه و شيوه رتبه بندي گروههاي مختلف در يک سازمان در مورد بکارگيري مديريت دانش، به دست مي دهد. محكهاي حاصله را مي توان در تنظيم، اندازه گيري بازگشت سرمايه و ارزيابي دقيق ارزش مديريت دانش بکاربرد.

در شکل زیر، نتیجه ممیزی دانش در دو سازمان نشان داده شده است. سازمان نمايه شده با خط چين، مسير کوتاهي را در اجراي اقدامات رسمي مديريت دانش پيموده، درعين حال، محيط ايده آلي براي به كارگيري تکنولوژي ها و اقدامات مديريت دانش در توليد محصولات و خدمات به نظر مي رسد. اما، سازماني که با خط مشکي پررنگ نمايه شده، داراي فناوري هاي مديريت دانش بوده و آن را به کار مي برد، با اين وجود بيانگر محيط سازماني است که تلاشهای مديريت دانش در آن تحليل می رود.

 

 

در مثال فوق، هيچ يک از سازمانها ايده آل نيستند. شناخت نقاط ضعف (قابل بهبود) سازمان و شيوه غلبه بر آنها، هدف مميزي دانش است. با این روش، استراتژيي نتيجه مي شود که شامل رويکردي هوشمندانه براي شناخت تغييرات لازم در فرهنگ و همچنين فناوري است.

نويسنده کتاب مدیریت دانش، آقای کارل فراپائولو، شاهد مستقيم نتايج باورنکردني مميزي هاي دانش در تجربه خودش بوده است. در يک شرکت بزرگ پتروشيمي، مميزي در پيشرفت واحد تحقيق و توسعه موثر بود. آنها چند کار دانش بنيان شروع کرده بودند که همه به طور کامل از جانب مديريت ارشد حمايت مي شد. با اين وجود، سازمان قابليت چنداني براي بکارگيري مجدد تجربه و کارداني اندوخته شده را نداشت. با استفاده از مميزي دانش، چندين مانع آشکار شد که تا آن زمان شناخته نشده بودند: تفاوتهاي فرهنگي بين مناطق جغرافيايي مختلف، اختلاف در «سخن» و «کردار» مديريت و واقعيتهاي فرآيندي که در مواجهه با تجارب تسهيم دانش جريان مي يافت.

همچنين با مميزي، يک رويکرد فرهنگي ضامن تشکيل تيم شناسايي شد که تقريبا از آن بهره برداري نمي شد. به محض اينکه اين نقاط قوت و ضعف شناسايي شدند، يک برنامه اقدام، براي مديريت و بهره برداري از آنان ايجاد شد. در نتيجه، تغيير و تبديلي کوچک در سيستمهاي موجود، تغييرات بزرگي ايجاد کرد و يک بازگشت سرمايه واقعي نتيجه شد.

در نمونه ديگر که يک شرکت توليدي بود، با مميزي مشخص شد که باوجود افزايش زياد سطوح آگاهي دروني و بيروني، با بخشهاي مختلف دانشي به صورت سيلوهاي مجزا برخورد مي شود.

بنابراين، باوجود کسب سطوحي از دانش، سازمان روي هم رفته نسبت به تغييرات به سستي عکس العمل نشان مي داد و تغييرات به بازبيني و تصويب بخش وسيعي از شرکت نياز داشت. استثنائاتی در غالب تيم های غيررسمی که در سازمان شکل گرفته بودند، وجود داشت. با کشف موانع و نقاط قوت، تغييرات اندکي در جهت و سياستهاي فناوری و پروتوکلهای ارتباطی ايجاد و موجب شد سازمان بتواند نتايج مثبت اساسی به دست آورد.

نتیجه اینکه، مميزي دانش شايد هوشمندانه ترين اقدامي باشد که برای به كارگيری دانش سازمانی در توليد محصولات و خدمات انجام می شود. در ضمن، فرآيند مميزي هم در شرکتهای کوچک و هم در شرکتهای بزرگ قابل استفاده است.

بسياري اوقات، سازمانهای کوچک به اشتباه فکر مي کنند که می توانند از مميزي دانش فرار کنند چراکه نزديکی کارکنان به طور خودکار تسهيم دانش را تسهيل می کند.

برای مثال، بررسی دقيق يک شرکتی که اينگونه فکر می کرد، نشان داد باوجود تسهيم مداوم دانش در ظاهر، اغلب برایتسهيم و همکاري کامل، تمايلی وجود نداشته است. زیرا کارکنان احساس میکردند که اگر چيزی که مي دانند را ديگران ندانند، ارزش فردی آنها از نظر سازمان بيشتر است. اين برداشت سهواً اما به طور مداوم بوسيله مديريت در شرح شغل افراد، ارزيابي هاي سالانه، مقياسهای پرداخت حقوق و مزايا و شيوه نگارش يادداشتهای مديريتی تقويت شده بود.

سازمانهاي بزرگ ممکن است با چالش هاي پراکندگی فيزيکي مواجه باشند اما اين مسئله، در مقايسه با پروتکل ارتباطی، انگيزه، فرآيند و کردار و سبک رهبری کمرنگ می شود.بنابراین
، سازمانهاي کوچک شايد افراد کمتری را در راهبري و مربيگري يک تمرين دانش بنيان، مشارکت دهند اما آنها هم همانند سازمانهای بزرگتر با همه چالشهای احتمالی مواجه می شوند.

۴.در صورت نیاز بازگشت سرمايه را محاسبه کنید

گام چهار، اختياری است اما ممکن است در بعضی شرکتها لازم باشد ومنظور از آن اجرای يک بازگشت رسمی سرمايه است. گام های يک تا سه، اطلاعات لازم برای اجرای چنين تحليلی را در اختيارتان قرار می دهد.

۵.برای رهبری دانش در سازمان رویکرد صحیحی انتخاب کنید

پس از مراحل فوق، توجه شما باید به موارد مدیریتی معطوف شود. بر اساس آنچه که از ممیزی دانش یاد گرفتید، نوعی از رهبری را در سطوح مدیران ارشد و مدیران صف برگزینید که حامی نهضت دانش بوده و آن را به سمت جلو مدیریت کند.
به استثنای تعریف مدیریت دانش، خود رهبری را تمرین کنید. از ممیزی دانش برای تعریف بهترین و بدترین تجارب مدیریت صف برای ترویج و ارتقا تسهیم دانش و نوآوری استفاده کنید.

تحقیقات نویسنده نشان می دهد که در نوددرصد مواقع، به جز مدیران مستقیم در تمرین دانش، مدیران صف و سبک رهبری آنها تاثیر مستقیمی روی فرهنگ دانش تیم دارد. هیچ راه خیلی خوب جامعی برای طرز کار چنین مدیری وجود ندارد. اما در سازمان خود رویکردهایی را می یابید که بعضی موثر هستند و بعضی موثر نیستند. رویکردهای موثر را آموزش دهید و رویکردهای غیرموثر را کاهش دهید.

۶.توانمندی های محوری سازمان را شناسایی كرده و در مورد آنان توافق كنید

باید تمرین دانشی خود را پیرامون توانمندی های محوری سازمان انجام دهید، نه پیرامون محصولات محوری. آیا ساده است؟ خیر. بسیاری سازمانها این گام را نادیده می گیرند. بسیاری از شرکتهای سنتی، نابخردانه وارد دنیای اینترنت شدند. بسیاری از آنها بیانیه ارزشی منحصر به فرد خود را فراموش کرده و برای پیاده سازی کسب و کارشان در دنیای اینترنت عجله کرده و سایتهای رقبای شان را کپی کردند. آنها تمایز خود را ازدست داده و کاردانی سالیان خود و ارتباط با مشتریانشان را در تولید محصولات و خدمات خود به كار نبردند.

۷.فهرستی از منابع دانشی مورد استفاده و بی مصرف در جامعه ‌ایجاد كنید

منابع دانشی که استفاده نمی شوند را مشخص کرده و این تصمیم را به چالش بکشید. هر منبع دانش آشکار و پنهانی را شناسایی کنید. مشخص کنید که آیا می توان دانش پنهان ذاتی را اکتسابی کرد. بهترین ابزارها را برای سازماندهی مجموعه دانش مشخص کرده و آنرا قابل دسترس سازید. بهترین رویکرد برای پیگردی منابع دانش پنهان ذاتی تعیین کرده و از نرم افزارها برای واسطه گری استفاده کنید.

حرف آخر اینکه مطمئن شوید که محتوای ارایه شده در ابتکارات دانش، از آغاز دارای اهمیت و ارزش برای مخاطبین باشند وگرنه خواست و میل اولیه تبدیل به شکست می شود.

۸.كيفيت تمرينهای غيررسمی دانشی را تعيين كنيد

از خروجی ممیزی دانش برای تعیین وجود و کیفیت تمرینهای دانشی غیررسمی در سازمان استفاده کنید. شایعات، شبکه های میان افراد، گروه های اجتماعی فعال بعد از ساعات کار، جلسات غیررسمی، نمونه هایی از تمرینهای مدیریت دانش در سازمان هستند. بهترین تمرینها را شناسایی کرده و آنان را تقویت کنید. آنانی را که ممکن است مانع توسعه عوامل کلیدی موفقیت شما شوند را شناسایی کرده و برای کاهش و به تدریج حذف آنان تلاش  کنید.

۹.باكمك عوامل انگیزشی، محیط مناسبی برای كار دانشی بسازید

برای ساخت جامعه یی تسهیم گر دانش، لازم است تمایل شخصی برای تسهیم دانش وجود داشته باشد. 

برای مثال، در یک شرکت، فرهنگ قوی تسهیم دانش وجود داشت. وقتی افراد در مورد همکارانشان صحبت می کردند، لغتهایی مانند «خانواده» را بکار می بردند و دانش آزادانه به اشتراک گذاشته می شد. اما تسهیم دانش وقتی اتفاق می افتاد که یکی از همکاران خواستار آن می شد.ولی باوجود سیستم های حرفه ای دانش بنیان، تقریبا هیچ کس فرصت نمی کرد دانش خود را به طور رسمی درون این سیستم ها ذخیره کند و دستیابی گسترده به آن را ممکن سازد. دلیل آن، فقدان انگیزه برای انجام این اقدام بود. کارکنان به تسهیم دانش به عنوان بخشی از کارشان نگاه نمی کردند و این احساس را نداشتند که مدیریت آن را به عنوان بخشی از کارشان می شناسد یا تلاششان دیده خواهد شد. بنابراین، باوجودیکه از نظر شخصی و فرهنگی به تسهیم دانش تمایل داشتند در حالت رسمی این اتفاق نمیافتاد.

سنجه دانش تعریف کنید که استانداردی ست در مورد اینکه سازمان شما چه گونه تسهیم دانش را تشخیص می دهد. تازمانیکه این سنجه بخوبی تعریف نشده و معرفی نشود، اثبات شده هر اقدامی در تعریف روش برای انگیرش بیهوده است. به این کار به عنوان وسیله یی برای شناساندن تلاش افراد در تسهیم دانش و تبلیغ موفقیت مدیریت دانش برای بقیه سازمان نگاه کنید.

پس از ایجاد و معرفی سنجه، روشی برای انگیزش افراد وضع کنید. وگرنه، چه دلیلی دارد که کاربران بخواهند تحت یک طرح سنجه شناخته شوند؟ روش انگیزشی باید مطابق نیازهای هر سازمان، نیازهای مدیریت و نیز کاربران نهایی، بومی سازی شود.

برخی از روشهای موثر انگیزش کارکنان به تسهیم دانش، عبارتند از:

• متصل کردن انگیزش با ارزیابی اجرا/پروژه: تسهیم دانش و کاربرد آن را به عنوان یک بخش معین از شرح شغل و ارزیابیهای رسمی تعریف کنید.
• اعطای تقدیرنامه: به ویژه در سازمانهایی که فرهنگ قوی برای ارزشمند شمردن کارکنان دارند، اغلب تشخیص درست انجام شدن کار، بسادگی برای انگیزش کارکنان کافی است. اما پشت هر تقدیر، صمیمیت و شخصیت دادن لازم است. تقدیرنامه را ارسال نکنید، بلکه باید شخصاً توسط مدیر ارشد تقدیم شده و اینکار به نمایش گذاشته شود.
• تخصیص زمان: اغلب کارکنانی که در یک فرهنگ تولیدمدار کار می کنند، همانطور كه نیاز به انگیزه برای استفاده از سیستم دارند، نیاز به زمانی رسمی برای بیان دانسته های شان و یا جستجوی دانسته های دیگران نیز دارند.
• پاداش نقدی: اعطای پاداش نقدی در بعضی موارد به ویژه در مواردیکه نیاز به شروع سریعی است، می تواند موثر باشد، اما همیشه لازم نیست.

رویکردهای تعریف سنجه دانش:

حداقل سه رویکرد برای اینکار وجود دارد و احتمالا فقط یکی کمک می کند:

• ورودی محور: اندازه گیری تسهیم دانش با تکرار ورودی به سیستم
• خروجی محور: هدف گیری مجدد دانش موجود برای ارتقا ایده های جدید، فرآیندها یا محصولات
• چرخه های ورودی/خروجی: ارتباطاتی که در عمل، همکاری بین ارایه دهنده و کاربر دانش را نتیجه می دهد

رویکردی که درنظر می گیرید باید باتوجه به تسهیم دانش در متن جامعه مورد نظر باشد. این کار به ایجاد اعتماد کمک می کند و به همان ترتیب با تشویق تسهیم دانش در جامعه، باور افراد را در مورد دانش به عنوان قدرت به چالش می کشد.

۱۰.تامين زيرساخت و انجام کار به صورت چرخه ای

این گام، چند بخشی است و موجب چرخه ای شدن این راهنمای اجرایی ده مرحله یی می شود.

برای پشتیبانی از اقدامات، تکنولوژی را به طور کاربردی بکارگیرید. تکنولوژی باید فرآیند کشف و تسهیم دانش را ساده کند. اعضای جامعه نباید بیش از حد مشغول تسهیم دانش شوند، بلکه اینکار باید به صورت یک محصول جانبی کار اصلی باشد. این هنر تکنولوژی است که به عنوان یک تسهیل گر و توانمندساز و نه به عنوان یک راه حل ایفای نقش کند. 

بخشی از فرآیند تسهیل گری را برای روشهای اندازه گیری موفقیت و پاداشها درنظر بگیرید (انجام مراحل ۴ و ۹ فوق).

سنجه هایی برای اندازه گیری و آزمون مجدد استراتژی وضع کرده و سپس استراتژی را مجدداً بکاربرید. برخلاف وظایف مدیران صف، استراتژی مدیریت دانش به عنوان مسئولیت اولیه راهبر دانش، تلاشی مداوم است. چنان كه این رویکرد استراتژی را آموختید، جملات تی.اس. الیوت را به خاطر داشته باشید: «ما نباید از اکتشاف دست بکشیم و در انتهای همه اکتشافات به این خواهیم رسید که از کجا شروع کرده ایم و جایی که اولین بار بوده ایم را خواهیم شناخت»